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標籤: QBQ！問題背後的問題

  • 《QBQ！問題背後的問題》  

    這 part 比較多是總複習。 在第 30 章到 33 章講的是主要是「團隊」，基本包含「謙遜」、「服務」等描述領導者的樣貌。滿有趣的是 33 章所描述的：

    領導者不是問題的解決者，而是問題的給予者 – 史蒂芬・布朗 〈領導者不是問題的解決者〉

    據內文描述，以及第 32 章補充，我發現作者並沒有特別提出，管理者應該如何遵守的原則。對於「問題的給予者」這句話，我覺得滿有趣的，然而我覺得重點反而要擺在：身為領導者，究竟應該給團隊什麼樣的問題呢？ 給什麼樣的問題才能夠除了交換價值（薪水）之外，也能提供給團隊更多的體驗價值（成長和產能）呢？

    在看 32 章時，心想這應該會有一個完善的價值觀體系，來實作起來會更好。如果只是，像拜飛機學半套的話，應該會滿大機率走向失敗而怪罪在這本書上的。然而，因為中文翻譯書沒說，所以我大致想像了一下書中描述的，一個團隊的烏托邦（可能理解有錯，因為就我所學，不太能認同）：

    1. 底下員工能夠自行思考，也不在意薪水。
    2. 領導者不是彼得僵局的受害者、可能是出資方、可能未必熟悉團隊業務，但是有權威象徵。
    3. 團隊資訊不是平行流通的，結構呈現輻射狀溝通模式（領導者於中央。團隊分工明確，互相不介入彼此業務）。
    4. 產業或是公司內部的責任歸屬非領導者承擔（責任直接追溯至執行的人）。

    這和我所訓練的團隊，以及以前待過的公司環境差異滿大的。至於要怎麼發展成為中國特色社會主義我們環境能適用的團隊系統，這可能需要再好好思考才行。

     

  • 《QBQ！問題背後的問題》  

    這十章可以當成是一個描述「個人」的篇章。比較偏向對對自我的行為原則建議。雖然說內容有些老生常談，我覺得可以濃縮成一句話：

    把注意力重心放在自身能夠完成的事項。

    我覺得「覺察」是一呼應這十章中，一個滿重要的實作方法。覺察當下為什麼會有改變他人的意圖？ 覺察自己當下為什麼會選擇這個決定？覺察到自己的行動和計畫產生了偏差、覺察到目前作了一個任性沒有思考過的決定？

    有這些「覺察」可以把更多注意力放在自身能夠完成的事項上，進而讓未來產生一個正向循環。不過也要注意的，自己的經驗來看，「覺查」這的作法其實滿消耗注意力的，可能要注意自己的注意力容量：提升，或是節省其他開銷。

    值得一提的是，這對自己的身心健康也會非常的有幫助，可以多多觀察自己，不論是自身肌肉運作、心理想法、言行舉止等等，這就比較偏向正念的領域了。

    另外我覺得很有趣的是  27 章。 27 章所描述的「模範」行為，並不是為了要「改變他人」所準備的。他人的想法和感受，也並非自己的課題（參考《被討厭的勇氣》），所以不應該由自己需要面對的，其中最後提到「誰正在觀察仿效你呢？」，我心想：「關我屁事。」

    總截至目前來說：我認為自己從態度、想法，產生選擇並且實作的整個階段，是從自身的「籌碼」和「眼界」以及自身相關的「利益」所考慮的結果，在這個狀態下，修練自己的想法這件事就變的非常重要。我相信如果是一個夠聰明的人，不管是邪惡混亂還是善良守序的人，不管哪種個性的人，最終會做出的理性的選擇都會是相同的。會有的差異我想應該還是在實作的意願和自我控制的能力上。一定都會遇到與自己情緒或本性相違背的，德不孤必有鄰（？）。理解之後，可以把更多注意力放在如何實現自己的選擇上面。

    我覺得 30 章是一個 bullshit，為了 29 章舉了一個爛例子。

  • 《QBQ！問題背後的問題》  

    我覺得 10-20 章所提到的內容都是在描述如何實作「個人擔當」這種精神。

    延續之前提到「容量」的概念，我的分類是這樣的：

    增加時間的餘裕：

    10 都是拖延惹的禍

    認清自己的容量上限：

    11 在現有的資源下做出成績

    12 還有什麼新辦法可以用？

    減少情緒的使用，騰出更多情緒空間來直面問題：

    13 少責怪別人

    14 無能的水手責怪風向

    16 擊敗你生命中的裁判

    17 誰為發生的問題負責？（一次做一個選擇）

    善用他人的容量空間，合作以互補不足：

    15 我們全在同一個團隊裡

    18 主人翁精神

    19 團隊精神的基石

    20 提高個人責任意識，從“我”做起

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    概念是認同的，不過對他的例子會滿想吐嘈的。我覺得這是歐美的翻譯書很容易會產生的問題。整個「當責」的實踐中舉的例子，看起來會很像是「不顧公司利益，給客戶最大好處，只要這樣做就一定會有好的回報」。不可能是這樣的，更甚至反而會被當盤子，或是被公司扣薪水，或是公司賠錢。

    所以，先不管其他文化，我覺得，在華人世界中，「當責」的這個精神底下，能夠產生不同「選擇」的，除了本身專業技術和素養之外，還會有「眼界」和「籌碼」這兩種「容量」的提升。

    「眼界」是指說對需求的判斷，可以看成在這個領域所站位置的高度。以前有一個說法是要大家多培養「資方思維」，這是一種讓自己眼光轉換的的思維，會得到可能和當前職務所產生不同想法，進而會有不同的選擇和決定。

    e.g. 乙方的情緒勒索，甲方窗口該怎麼做

    「籌碼」則是只目前能運用的資源，這決定了你能做的事情，尤其在具有制度的，有規模的企業環境底下，能夠運用的資源往往是非常固定的。所以說，你要很清楚清楚而且清晰的知道，你有哪些籌碼，你可以怎麼運用，或是你要拿到更多籌碼，你會有哪些機會成本產生。

    e.g.  Bar 台的打工經驗、賠錢賣的業務

    還是有條件的，我會認為在掌握工具的當下，在改變「選項」的「想法」之前，在真實的社會上，還是要避免成為小孩超人，或是一個能力超群但是永遠好心辦壞事的選手。小心。

  • 《QBQ！問題背後的問題》  

    參加讀書會的讀書心得，找個地方放。

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    如果要對整本書下一個註解的話，我會認為：

    這本書描述的是指，「個人擔當」這種精神，以及他的實作方法和介紹。

    書中所描述的「藉由提出更好的問題，當下做出更好的選擇」。

    以我的理解，想可以這樣說：

    人的行為模式是由「意圖」，塑造「想法」，「想法」產生各種「選擇」來付諸「行動」。 我們的想法往往會是想要「趨吉避凶」，也就是儘量用最低的機會成本的選擇來動作。這本書提供另外一個思路是：在做選擇之前，可以再多想想，其實還有更多，機會成本更低的選擇，只是我們常常沒有想到而已。

    至於實際上該如何「多想想」呢？在第十章以前，可以整理成一個重點：

    就是：放棄「不公平」這種委屈的情緒。把重點抓回到需要解決的問題，或是要被滿足的意圖本身。

    當你感受到「不公平」這種委屈的情緒的時候，你很容易產生一種，認同感稀缺的心態，這時候你會發現，你有的選項當中，大部分都會是去滿足你所缺乏的認同感的選項，像說：質疑對方啦、發文討拍啦、遷怒啦等等的。這本書告訴你，這不是你當下應該做的，你應該要回歸到當下，想想「要怎麼做」才能解決掉，目前遇到的問題本身才是。

    有趣的是，其實人在壓力或是情緒過於溢出的狀態下，很容易做出所謂「不理性」的決定，往往和心情平靜時或是精神穩定時候表現不同。我覺得，要減少這樣出錯的機率，除了保持自己在良好的狀態之外，也會需要一個，比較像是提高或是保持，自身「容量」的概念，也可以叫做「創造餘裕」，或是在經濟學相關的書籍會提到的「抗風險能力」的…生活應用。書多也有提到一些，例如：不要拖延（創造時間餘裕），拒絕增加壓力的態度：「為什麼找上我？」「我怎麼碰到這麼倒楣的事情？」（擁有情緒的容量），必須要多溝通（提高溝通產生的情緒容量），或是之後會提到的運用團隊（建立能力的餘裕）等等。