標籤: 讀書心得

這本書越看越眼熟，查了一下出版日期（2018/11/30），應該是自己剛做 SOHO 之後透過讀書會或是自己看的。

這本書的作者經歷十分顯赫，從博客來或是其他地方都可以看到，他是近代十分了不起的人物。

在開始之前先提供一些參考資料。

• 天下文化文章，關於作者約翰‧漢尼斯，參考。
• 約翰‧漢尼斯評論近期時事的新聞（2023-04-20)，參考（AI）、參考（Web3）、參考(烏俄戰爭)。
• 本書摘要，參考、參考。

正文依照目錄分為十個章節：

第一章　謙卑：高績效領導的基礎
第二章　真誠與信賴：高績效領導的關鍵
第三章　領導就是服務：了解誰為誰工作
第四章　同理心：塑造領導人和機構的要素
第五章　勇氣：為了機構和社群挺身而出
第六章　協力與團隊合作：你無法單打獨鬥
第七章　創新：產業與學術界成功之鑰
第八章　求知欲：終身學習的重要性
第九章　說故事：溝通願景
第十章　遺澤：這一生，你想留下什麼？

 

---

這是一本描述「領導人」的合格標準，因為需要分成兩次心得，依照 1-5、 6-10 章兩部分，把我認為重要或是值得思辯的重點列出。

前半段：

我始終不認為領導者是需要「謙卑」的，甚至我認為組織應該要達到在價值觀上的「扁平化」，就層級之所以會有上下級，是因為不同需求需要有負責的人員，他必須做統籌與決策的動作，因此需要為事情負擔起責任，但在事務能力上，不同工種本來就需要不同的專業分工，我們能夠認同負擔責任的人因此可以分配到比較大的利潤或是給予足夠的尊敬，但不代表他有足夠的利潤和社會地位之虞，也能享有「傲慢」的權力，更甚至其他他不應該有的權力都是，這是需要制衡的，也是在該位置上需要引以為戒的。

我覺得我們我們應該先跳脫古時候貴族階級或是權威思想的框架，也許是翻譯的關係，我從來都不認為一個組織應該有「領導人」這樣的詞彙出現。主管該做什麼，老闆該做什麼，各部門不同的工程師、業務、秘書、行政等等都有入職時談好的職責，「帶領」這個詞彙應該是「跟著我一起往前走」，跟著我走有許多原因，可能我有資金、可能我有點子，也許我整合能力好，足以完事，但這些都不是「我說什麼你做什麼」，明明就是有一個明確的交換價值（薪水），真的沒必要再把奇怪的「師傅」、「老大」、「兄弟」等這些稱呼實際上的心裡暗示附加給自己，作繭自縛。

上述這段話，有出社會經驗的人看完，應該會覺得哪裡怪怪的。

現實中根本不可能達成，因為不是所有的人，都能夠主動學習成長，家庭也不是從小平等教育，自律習慣足夠，我猜這樣的人，就是這本書的受眾。尤其是給陷入彼得僵局的那些現實中的主管一個正確的心態標準。

用自己的話整理前五章心得列點：

1. 你作主管工作，工作的內容是處理人的問題以及決策。部門內的工作項目未必需要你是最有經驗的，如果你才是最厲害的那個，而不是主管這個職位最適合的，要不要考慮換人做？ 老闆也是，別以為底下員工沒有嗆你老闆換他當就以為真的很適合當老闆了。
2. 商業模式九宮格也適用於業界或學界內部的工作項目中。某種程度來說，公司任一職位是商業環境中的整合以減少成本的作法。所以，包含目標客層、關鍵活動、價值主張等等，應該要把目前這個職位當作一間小型公司經營。
3. 同公司經營的態度，誠信和同理是非常重要的特質。而更不要忘記，當坐到管理職位時，更必須要掌握好正確的時間適時發揮價值，因為處理人的問題往往和時間與情緒是有關係的。這是從管理職位甚至到老闆都需要學習的工作技能。

—

後半段：

我一直對於團隊的概念頗有微詞，起因於有人說過「一個人跑得快，一群人走的久」。一群人其實很難真的完成「高效」運轉，先不論所有人的態度，光是溝通就是一個必要且消耗能量的事情，而一個人也很容易受限於能力，導致最終產品的完成度不足，或只能停留在 MVP 的階段。但我認為，這並不是組成團隊的理由，因為你可以外包。先前和朋友聊過一個白手起家的公司老闆進程：

1. 一個人自由工作者接案。
2. 發現案子無法獨自完成，找其他人合作。
3. 發現合作對象很聊得來，互相介紹案子。
4. 合作幾個大型案件後，成立一個適合的團隊，長期合作。
5. 長期合作的團隊認為需要做大市場，於是成立公司，成立品牌。
6. 公司業務需要成長擴編，找了更多行政、業務。
7. 這群人累積了足夠經驗和技術，並且經歷了許多人情世故，轉至幕後，開始將核心技術下放給員工。
8. 再過幾年，公司轉交給專業經理人或資深足夠有能力與野心的員工經營，這群人退至股東、董事。

這是書中沒提到的，然而要完成這樣的經歷，靠的是運氣。甚至在書中第六章講到內容，大多也是發生在第六點以後的事情。初期商業合作時，價值觀不同或是溝通不良，如果無法忍受大多就是下次換人了，真正要達到標準的作法少之又少。

我認為我們能做的只有讓自己順心意不會後悔就行，各種個性的人都有，改變他人價值不是給他看一本書那麼簡單的事情，你也無法對他的人生負責。只要你準備好就行，團隊能有合格的產出比較重要。

用自己的話整理後五章心得列點：

1. 團隊很重要，是獲得更大收益前需要經歷的風景。在未來，身處管理職，更需要瞭解團隊，準備好處理團隊會發生的各種狀況，不只是不好的事情，如何激勵士氣、如何減少合作成本，這些都是非常重要的工作課題。
2. 工作上處理人的問題上，另外有幾個技能值得特別提出：求知慾與溝通願景。很重要的，自我職能的輸入與輸出。尤其是不要忘記，不是所有人對數字都有敏感度的，也不是所有人都是保持理性聰慧的，情緒的幫助與更簡易的讓對方認同你想要訴說的內容，這樣的表達能力，是一個非常重要的工作技能。
3. 新創是重要的，這已經是老生常談了。當資訊落差越來越小，會加速、有天賦的人會更快找到自己適合的賽道奔跑，所以保持研發動能是重要的。
4. 當你運氣和準備充分，足以達到成為公司股東之際，你必須要事先做好交接。確保你能夠成為一個吉祥物，不會因為你不參與而造成公司損失。

童軍團有一句流傳已久的話：「要做一個躺在搖椅上的團長。」意思就是除了自己要有綜觀全局的視野之外，也要對每件事有正確的人事安排，讓大家做擅長的事情，專職分工。最後，一個團正常運轉之時，團長就會沒事情作，可以安心躺在搖椅上（拓展業務）。  這在很多老闆身上也能看到相似的狀態，我認為，這就是因為建立了一個健康的團隊，老闆也在正確的位置上發揮作用才能有的成果吧。

 

這次這本書將會讀完，這次的進度是從第十五項修練〈解決問題〉到第十八項修練〈喜歡讀書〉，另外還有一篇後記。

先講結論：

1. 大目標拆解成小目標，無法解決的問題可以分成各個小問題來解決，這是目前為止我認為還是最高效解決問題的手段之一。
2. 要小心「拜飛機」的迷思，可能找到的「著力點」只是表象。「著力點」 這個詞彙定義也是很有趣。
3. 我不認同「速度快」是人才的論點，也不認同倡議「讀書」的重要性。這兩個互相矛盾。

 

這次嘗試以列點的方式呈現，試試看是不是文字可以避免過多綴字：

• 15-2 〈解決問題的 SOP〉 我覺得重點是把大問題分析成小的目標和進度的作法，這很有柯文哲的風格。但 15-3 提到的「節決問題的著力點（槓桿點）」，似乎是過於武斷了，看到時第一時間警覺會需要小心「拜飛機」的迷思。不過書中有提到《系統思考》一書，可能找機會可以看一下
• 16-1 提到「手腳俐落」的人是最值得珍惜的人才，我是持反對立場的。有許多技術含量比較高的實作，或是需要比較精密的動作，通常做錯的機會成本會比動作慢的機會成本來的大很多。簡單可以從大學普化實驗或是社會新聞的編輯工作看得出來，更遑論一些設計相關的工作內容。我認為，在某些職業領域上，速度是一個門檻，只要超過了那個門檻，反而精細與穩定會比速度還要重要的許多。同樣的在 16-3 也有一樣的狀況，對於「慢工出細活」的解釋有些略為詭辯了。
• 第 17 項修練是真的十分認同，我會認為不論輩份或是職位，守時會是對自己的要求，雖說不太好因為「守時」於否判斷對方是否是一個「不能自律」的人（誰又絕對自律呢？作者嗎？），但是在各種應用面上，對時間的掌握我認為是一個表現實力的方法，在提供一定品質的門檻前提下，能夠準時和不能準時，不僅是態度，也是一種技術掌控的能力表現。
• 第 18 項修練在現代我認為應該是指資訊的獲取的重要性。但「書本」和「資訊」本質會有所不同，像是書本會有「二手資訊」、「作者經歷」或是「著書時間長短」等等都會影響到書本中提供的「資訊」內容；而從更快速的途徑，例如：網路、前輩朋友所獲得的資訊，也會有「可靠度不高」、「系統化程度低」等問題，無論是單純指「資訊」本身，或是經過整理的書本內容，自己要能夠掌握、整理和運用才是好的。
• 額外提一點，我認為，理解把書本的內「知識」，或是從各方來的「資訊」，整理成自己的系統能力，這樣的動作要夠快，簡單講就是要「學的夠快」，學的夠快會有更多機會認識自己的優勢和劣勢，越早能夠認識自己才越有時間練習。無論是改進缺點或是加強優點，甚至是成熟自己的價值觀，都會需要時間來堆疊。當大家都知道努力很重要的時候，要捲就是要比眼界了。這個比較像是「T 型人才」的概念實作。